Performance Management Nieuwsbrief (genummerd overzicht)

We publiceren een gratis nieuwsbrief om geïnteresseerde personeelsverantwoordelijken op de hoogte te brengen van recente ontwikkelingen, praktische inzichten en tips m.b.t. Performance Management. Inspirerende inhoud staat daarbij voorop.

 Volgende nieuwsbrieven verschenen reeds: 

1. BeSMARTO afspraken over Resultaten, Werkprocessen en Competentie(ontwikkeling)

Uit onderzoek blijkt dat slechts ongeveer één derde van de organisaties écht tevreden is met de bruikbaarheid en het effect van hun systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Wellicht stelt u zich tot doel uw Performance Managementsysteem verder uit te bouwen of te actualiseren. In d...


2. BeSMARTO's afspraken als de tijd daarvoor rijp is

Hierna bespreken we een remedie tegen onrealistisch plannen. De meeste cycli van 'afspraken-, voortgangs- en beoordelingsgesprekken' suggereren dat het mogelijk is om tijdens het eenmalig afsprakengesprek het grootste gedeelte van de activiteiten van de beoordelingsperiode (doorgaans een volle...


3. Performance Management als instrument voor (zelf)sturing

De Duivelsdriehoek Er kunnen goede redenen zijn waarom een leidinggevende en zijn medewerker tijdens het afsprakengesprek nog niet helder hebben wat bv. een 'zeer goede' prestatie zal onderscheiden van een 'goede' prestatie. Misschien is het domein waarover ze de afspraak maken nog te onbekend, of ...


5. Werkprocesafspraak 'Opleidingstraject Probleemoplossende vaardigheden'

Hierna geven we een voorbeeld van een afspraak tussen een HR Manager en zijn medewerker verantwoordelijk voor Opleiding en Ontwikkeling: een afspraak over de doelmatigheid van een Werkproces. Hierbij maken we afspraken over de 'inspanningen' nodig om een succesvol eindresultaat te bekomen,...


6. Kiezen voor een Resultaatsafspraak dan wel een BeSMARTO over een Werkproces

We zien in de praktijk dat Resultaatafspraken vaak succesvol zijn wanneer gemaakt met een professioneel mature medewerker. Denk hierbij aan het hoogste niveau van professionele zelfstandigheid bij Situationeel Leidinggeven (Hersey en Blanchard). De medewerker is immers (wat betreft technische kennis...


7. Hoe de Competentie 'Impact in het Management Team' concretiseren?

Uitstekende prestatie: Niet alleen voldoe ik aan de criteria voor een "goede" prestatie. Tevens vind en verhelder ik (door kennis van onze organisatie, proactiviteit, creativiteit, ...) waar de menselijke en organisatiecomponent voor de andere organisatiefuncties bijkomende opportuniteiten kan cr...


9. Initiatiefrecht van de medewerker

In deze en de volgende nieuwsbrief bespreken we de realisatie van de BeSMARTO-afspraken door de medewerker: zijn initiatiefruimte, zijn voorkoppelplicht (zijn verantwoordelijkheid vroegtijdig te waarschuwen bij problemen) en de bijbehorende hulp van de leidinggevende. We zullen ...


10. Voorkoppelplicht van de medewerker en hulpplicht van de leidinggevende

Na het maken van de BeSMARTO-afspraken gaat de medewerker aan de slag met het realiseren van wat hij aan de organisatie beloofd heeft. Daarbij zal hij zijn hele initiatiefruimte gebruiken. De voorkoppelplicht van de medewerker Ondanks zijn grote inspanningen en bekwaamheid, zal het soms ...


11. Basis stappenplan feedback geven

Velen vinden het geven van feedback lastig. Vandaar dat veel deelnemers aan onze gedragsvaardigheidscursussen grote meerwaarde ervaren van het volgend laagdrempelig en eenvoudig stappenplan. Dit stappenplan wordt ook uitgewerkt in ons boek. Het hart van feedback geven bestaat erin iets te observere...


12. Participerende vormen van feedback geven en waardering tonen

Participerende vormen van feedback Het stappenplan voor het geven van eenzijdige feedback, zie de vorige nieuwsbrief, is zeer eenvoudig: de feedbackgever zegt wat hij waarneemt (IK), wat het effect daarvan voor hem is (IK) en wat hij wil (JIJ). Dit is zeker een gepast assertieve vorm van communic...


13. Kenmerken van effectieve feedback

Start eventueel het feedbackgesprek met verheldering te vragen over het gedrag en de aanleiding ertoe. Volgende kenmerken van feedback maken deze voor de ontvanger werkbaar: Beknopt: hoe langer je verhaal, hoe minder overtuigingskracht Specifiek: het gaat over de feedbackgever en de feedba...


14. Tachtig procent regel

Wat documenteren (met name BeSMARTO-afspraak maken, opvolgen en beoordelen) om een praktisch en sturend Performance Management systeem te bekomen? In veel organisaties wordt de Functiebeschrijving als raamwerk gehanteerd om individuele of teamjaarafspraken te maken. Andere organisaties gebruiken ee...


16. Sturen en beoordelen van prestaties is van alle tijden

Ramses III (1279 tot 1213 voor Christus) was één van de meer expansieve Farao’s. De Medinat Habu in Thebe (dichtbij het huidige Luxor) is zijn Dodentempel. Daar werd zijn lijk gemummificeerd, voor het begraven werd in het nabijgelegen Koningsdal. Aan het bouwen en verfraaien van Dodentempels, b...


17. Organisatiecultuur ontwikkelen, effectief en zonder poeha (model van R. Quinn)

R. Quinn heeft ons een praktisch model, voor analyse van het organisatieklimaat, cadeau gedaan. Hij onderscheidt 4 tendensen: streven naar Innovatie (Ondernemerschap), Doelgerichte Informatiedoorstroming (de Producentenrol), Respect voor Regels (Procesbewaking) en Ondersteuning (van de medewerker, ...


18. Voorvallenregistratie ook voor prestatiebeoordeling nuttig

Voorvallenregistratie als middel voor kwaliteitsopvolging, -verbetering en prestatiebeoordeling De methodiek bestaat uit het ontwerpen van een standaardrapport waarin allerlei voorvallen en voorvalletjes kunnen geregistreerd worden en de afspraak met de medewerker deze database ...


19. Eckart Wintzen over beoordelen

Eckart Wintzen kan een economisch succesverhaal voorleggen. Hij nam in 1976 een bedrijfje in de informatica voor peanuts over en noemde het BSO (Bureau voor Systeem Ontwikkeling). Door zijn principe van celdeling (waarbij elke groeiende unit van meer dan 50 medewerkers zijn twee dochtercellen voorbe...


20. SERV onderzoeksresultaten over functionerings- en beoordelingsgesprekken

Het meerjaren SERV-onderzoek was zeer uitvoerig. Behalve literatuurstudie en expertgesprekken werden grootschalige webenquêtes bij een gecontroleerd internetpanel van werknemers uitgevoerd. Tevens werden telefonische enquêtes en getailleerde case studies gehouden bij bedrijven in zeer diverse sect...


21. Praktische tips uit de bijeenkomst 'Zin en onzin van prestatiebeheer', Personnel Managers Club

Prof. Dr. Koen Dewettinck: ‘Sleutels tot succesvol Performance Management’, Vlerick Leuven Gent Management School Meer dan 300 HR-verantwoordelijken en meer dan 5500 medewerkers in bedrijven, zeer divers m.b.t. sectoren en bedrijfsgrootte, namen aan de onderzoeken deel. De 'Harde systemen' (...


22. Uw beoordelingsformulier, drager van uw jaargesprekkencyclus

Ziet uw beoordelingsformulier er ongeveer als volgt uit? Een administratief gedeelte met de naam van de medewerker, zijn functietitel, zijn personeelsnummer, de naam van de beoordelaar... Een tabel met een 5 tot  30-tal (sic!) prestatie- en/of persoonskenmerken: kwaliteit van...


23. De rentabiliteit van Performance Management

Gaat het uw organisatie financieel zo voor de wind dat u zich krakkemikkig Performance Management kan veroorloven? Of, met andere woorden, is Performance Management een aantoonbaar rendabele investering? Een Directie of Management Team gaat zeer zorgvuldig om met de schaarse bedrijfsmiddelen,...


24. Teamafspraken en -beoordelingen

Teambeoordelingen als aanvulling, en alternatief, voor individuele prestatie-afspraken en -beoordelingen. Organisaties waarin alleen over individuele ontwikkeling en prestaties afspraken gemaakt worden, dreigen minder goede teamresultaten te behalen wanneer de complexiteit van de opdracht...


25. PI's en KPI's voor het Human Resources Management team

Welke prestatiematen, PI's en KPI's, wilt u vastleggen? Of, ... ken- en stuurgetallen in HR! U kan ook meteen naar de webpagina met de KPI's (Key Performance Indicators) doorklikken. Hieronder lijsten we uw keuzepallet aan PI's, Performance Indicators. De basisvraag voor het opstellen van PI's is ...


26. Een project scorekaart opstellen die werkt

Vaak stellen we in de praktijk vast dat de belangrijkste beoordelingscriteria voor een projectleider zijn: heeft hij zijn deadline niet teveel overschreden, bleef hij redelijk binnen budget en was de klant tevreden? Dit laatste betekent veelal dat de (interne of externe) klant&nb...


27. Hoe leidinggevenden aansporen tijdig de beoordelingsgesprekken te voeren en u de nodige documenten te bezorgen?

Bovenstaande vraag is een van de belangrijkste verkoopsargumenten voor geïnformatiseerde Performance Management (PM) systemen: initiëren, opvolgen, rapporteren, herinneringen sturen... wordt (bijna) beperkt tot een duw op de knop.Maar zelfs als u tijdig start, netjes een beleefde herinne...


28. Coachen van de beoordelingsaverse leidinggevende

Hoe de leidinggevende overtuigen van de noodzaak concrete prestatiefeedback te geven? Natuurlijk verwijst u naar het beleid van uw organisatie, het feit dat vele medewerkers willen weten waar ze aan toe zijn, bevindingen uit het medewerkertevredenheidsonderzoek in uw organisatie... Een paar b...


29. Criteria voor een succesvol beoordelingssysteem

Maier staat bekend voor zijn formule (EB = K x A) die uitdrukt dat een Effectieve Beslissing afhankelijk is van de Kwaliteit van de oplossing (de taakdimensie) en de Aanvaarding (de relatiedimensie) van de oplossing. Beoordelen is vooral een activiteit van de leidinggevenden - dus ook...


30. Hoe Appreciative Inquiry uw Performance Management doet schitteren (1)

Waarderende Gespreksvaardigheden van de leidinggevenden In het klassieke functionerings- en beoordelingsgesprek gaat de leidinggevende, liefst daarin zo snel mogelijk gevolgd door de medewerker, objectiverend te werk: Wat is de stand van zaken? Wat loopt er goed? Wat loopt er minder?... Bij mindere...


31. Hoe Appreciative Inquiry uw Performance Management doet schitteren (2)

Waarderend Beoordelen - het systeem Eén cyclus en vijf principes zijn heel typerend voor Appreciative Inquiry (AI). U kan die heel uitvoerig en in vele varianten in andere publicaties vinden, dus we houden het summier en meteen toegepast op Performance Management. De AI cyclus (de 4 D-cyclus...


32. Hoe Appreciative Inquiry uw Performance Management doet schitteren (3)

Waarderend Beoordelen: het implementatie- of revitalisatieproject Bij de toepassing van Appreciative Inquiry staat draagvlak, participatie, vernieuwing, leren uit successen... centraal. Vandaar dat de 4 D-cyclus (zie de vorige nieuwsbrief) met velen (allen?) in de organisatie doorlopen wo...


33. Zelfbeoordelingen door medewerkers: een verstandige keuze?

Vraagstelling Cawley, Keeping en Levy (1998) komen, door een meta-analyse van 27 onderzoeken, juichend tot de conclusie dat participatie van medewerkers in het beoordelingsproces gunstig is voor de tevredenheid met en de acceptatie van het beoordelingsproces, de gepercipieerde eerlijkheid en n...


34. Coaching- en beoordelingsformulier voor uitvoerende functies

Performance Management voor uitvoerende functies Samenvatting Hieronder beschrijven we een alternatief proces/formulier voor Performance Management voor uitvoerende functies. Centraal daarbij staan: niet veel afspraken (6, 7, 8...) over een lange termijn (bvb. 1 jaar) maar een beperkt aantal do...


35. Formulier voor prestatiebeoordeling d.m.v. competenties

In de meeste organisaties vindt de beoordeling plaats door middel van een combinatie van afspraken m.b.t. Resultaten (cijfermatig of tekstueel beschreven) en Competentie(ontwikkeling).Vaak stellen we een (al dan niet klein) groter belang vast van de Resultaten dan de Competenties bij het bepalen van...


36. IJk- of calibratiesessies verhogen de kwaliteit van beoordelingen

Voordat de leidinggevende zich accuraat kan uitspreken over de prestaties van de medewerker, zal hij een paar voorbereidende stappen nemen. Immers, tijdens het beoordelingsgesprek, al is het een (poging tot) dialoog, kan de leidinggevende zijn beoordeling niet meer veranderen. Doet hij dat wel, daa...


37. Goed werk goed belonen

Prestatiegericht Belonen In veel organisaties, de believers, worden de principes van Pay-for-Performance en het toekennen van gedifferentieerde salarisverhogingen en bonussen niet in twijfel getrokken. In andere organisaties, de non-believers (of minstens bedachtzame twijfelaars) vraagt men zich af...


38. Kritische Succesfactoren voor Performance Management

Kritische Succesfactoren voor Performance Management (PM) Veel onderzoek, discussie over 'best practices', lief en leed tijdens de implementatie en het gebruik van PM-trajecten gaat over de vraag:  Wat maakt mijn systeem écht succesvol? Natuurlijk kan je daar een boek, zelf in meerdere volume...


39. Cascaderen van prestatiedoelen: van strategie naar werkvloer

Zes coördinatiemechanismen Mintzberg (1979) benoemde vijf, later aangevuld tot zes, coördinatiemechanismen in een organisatie. In onderstaande tabel geordend van minst naar meest sturend. Coördinatie-mechanisme Wat is het? Voorbeeld Waarden of belangen de ideologie, het gemeenscha...


40. Doorschietgedrag bij doelen stellen

Net zoals Kluger en DeNisi in 1996 opschudding veroorzaakten door aan te tonen dat, zelfs waarderende, feedback een negatief effect kan hebben op het gedrag en de prestaties van de medewerker, maakten Ordóñez, Schweitzer, Galinsky en Bazerman (2009) furore met onderzoek dat aantoont dat niet elke ...


41. Checklist: hoe zorgen dat een ontwikkeltraject "pakt"

Moeten we ons zorgen maken? Coca Cola (Gumuseli & Ergin, 2002) stuurt twintig sales reps naar een basis verkoopstraining. Alle leidinggevenden van de deelnemers krijgen een korte cursus over het belang en de werkwijze om hun medewerkers te ondersteunen bij de toepassing van het geleerde. Tevens...


42. Hoe Performance Management u een concurrentieel voordeel biedt in de "War for Talent"

Performance Management is een van de kernprocessen in zowel Business als Human Resources Management. Vandaar dat hierin een belangrijk wapen ligt in uw strijd om goede mensen voor uw organisatie aan te trekken, ze snel productief in te zetten, ze succesvol te houden en "regretted losses" te beperken...


43. Sociaal overleg bij de invoering en het revitaliseren van Prestatiebeoordeling

In deel I lijsten we kort het wettelijk kader en de overlegorganen m.b.t. het invoeren  en bijsturen van Performance Management (PM) in Nederland en België. In deel II bespreken we de aandachtspunten van werknemersafgevaardigden en voordelen van PM waar de meeste werknemersafgevaardigden ...


44. PM: evidence-based én nuttig (1)

"Doe je best" is als doelstelling niet goed genoeg! Vooral geïntersseerd in uw praktische toepassing van wat volgt? Ga dan onmiddellijk naar het onderste deel van de tabel, a.u.b. Volgende stelling werd door Rynes, Colbert en Brown (2002) voorgelegd aan een groep praktiserende HRM-ers: Eens...


45. Maak van "zeuren" ontwikkelen

STAR-bevragen als ontwikkeltool. Uitstekende communicatietechnieken zijn eenvoudig, effectief en in vele situaties toepasbaar. STAR-bevragen voldoet aan deze voorwaarden. Het enige dat de leidende gesprekspartner als vaardigheid onder de knie moet krijgen, is het elegant gebruik van: STAR, STARR, ...


Lezers noemen mijn nieuwsbrief "informatief", "state of the art", "bij de beste die ik ontvang", "praktisch", "bruikbaar door zijn vele tips", "systematisch", "met nuttige doorverwijzingen"... "helder geschreven", "duidelijk", "niet te lang i.f.v. de inhoud"... Kortom, we halen een hoge Net Promoter Score. Zien is geloven, probeer het zelf!

Om in te schrijven, klik op de link bovenaan links, a.u.b.

picture geert

" Aangezien je de toekomst niet kan voorspellen, creeër ze.

Since you can't predict the future, create it.
Peter Drucker "
Powered by VividNight