24. Teamafspraken en -beoordelingen

Teamafspraken (en -beoordelingen?) als aanvulling, en alternatief, voor individuele prestatie-afspraken (en -beoordelingen).

Organisaties waarin alleen over individuele ontwikkeling en prestaties afspraken gemaakt worden, dreigen minder goede resultaten te behalen wanneer de complexiteit van de opdrachten de mogelijkheden van de individuele medewerker overstijgen. Dan zijn teamafspraken als basis voor prestatiebeheer de oplossing.

Soortgelijke situaties ontstaan wanneer er conflicterende doelen worden opgelegd, bv. de ene persoon moet de stock zo laag mogelijk houden en de andere persoon moet zo betrouwbaar mogelijk doen uitleveren. Of, wanneer er competitieve individuele doelen gesteld worden, stijl "beste verkoper" van het team.
Deze valkkuil is onloochenbaar daar personeelsbeoordeling traditioneel een individuele (vaak zelfs vertrouwelijke) activiteit is. Dus teamafspraken voelt in het begin wat anti-intuïtief aan.

Onderzoek toont aan dat bv. communiceren, het delen van kennis... in teams beter lopen wanneer groepsdoelen worden afgesproken. Deze teamafspraken kunnen zowel gaan over gedrag (bv. de competenties Samenwerken, Klantgerichtheid, Innovativiteit...) als over te behalen resultaten (bv. het verkorten van een doorlooptijd van een werkproces, het verhogen van de kwaliteit en dergelijke).
Kleingeld, van Mierlo en Arends (2011) tonen zelfs aan dat zeer uitdagende specifieke teamafspraken een beduidend groter positief effect hebben t.o.v. vage doelen, gemiddeld moeilijke of makkelijke doelen. M.a.w. teamafspraken mogen best pittig worden gesteld! 

Ervaring leert evenwel dat aan enkele voorwaarden moet voldaan worden opdat het stellen van teamafspraken (en bijbehorende feedback en beoordelingen) een zegen en geen marteling wordt.

Voordat u overweegt met het team in gesprek te gaan, toets het idee van (sub-)teamafspraken aan twee criteria:

Is er taakafhankelijkheid tussen de teamleden?

Dit wil zeggen, is slechts via samenwerking goed/beter functioneren in dit resultaatgebied mogelijk?
Een recent voorbeeld van het tegendeel was de teamleidster die voor haar eigen "goede" prestatie slechts 5 maal een 'stock out' mocht hebben per jaar.
Drie van haar medewerkers staan in voor dat stockbeheer. Dus, de teamleidster gaf als gemeenschappelijk doel: maximaal 5 maal een tekort.
Helaas, elk van de drie medewerkers beheert een ander deel van de voorraad, doet dit geheel individueel en met weinig of geen interactie met zijn collega's (bv. zelfs geen wederzijdse back up tijdens vakantie...).
In deze situatie hebben teamafspraken geen meerwaarde. In tegendeel, dit gaf aanleiding tot helse discussies wanneer bij de beoordeling één der medewerkers meer fouten, resulterend in een voorraadtekort, maakt dan een andere.
Hier is een individueel doel meer van toepassing (ondanks dat 5 gedeeld door 3 geen natuurlijk getal als oplossing heeft).
Ons advies in deze situatie was elke medewerker één tekort toe te staan voor een 'goede prestatie' en de twee resterende te voorzien voor situaties waarbij de tekorten buiten de invloedssfeer van de medewerkers liggen. Dus geen teamafspraken als er geen geen sprake is van taakafhankelijkheid.

Een Dienst Na Verkoop kan een mooi voorbeeld zijn waarbij teamafspraken zeer goed functioneren. Wegens ruime openingstijden, piekmomenten en afhankelijkheden t.o.v. derden, kan een klantdossier aangemaakt worden door één medewerker, doorgegeven aan een andere (en misschien zelfs nog aan een derde) voordat het afgesloten wordt. Daarbij is iedereen op termijn afhankelijk van iedereen: de juiste informatie opvragen en in het informaticasysteem inbrengen, tijdig de juiste acties starten, het dossier opvolgen, snel en klantvriendelijk afsluiten...
De klant zal slechts tevreden zijn wanneer elke medewerker in de keten betrokkenheid, professionalisme en goede samenwerking ten toon spreidt. De taakafhankelijkheid, met tevredenheid van de klant als resultaat, wordt vertaald in teamafspraken.

Een teamdoel, of set van teamafspraken, kan een strategische keuze symboliseren.
Bijvoorbeeld, bij een bedrijf hebben de drie directeuren (elk met een andere functionele verantwoordelijkheid) samen en gemeenschappelijk dezelfde bedrijfsdoelen. Hun jaarbonus wordt berekend op slechts minimaal verschillende wegingsfactoren per bedrijfsdoel. Ook dit kan gelden als teamafspraken want ze kunnen slechts hoog scoren door elkaars afdelingen te facilteren.
De boodschap vanuit het internationaal hoofkantoor is glashelder: u neemt cross-functioneel samen de verantwoordelijkheid voor dit locaal bedrijf!

Is er ongeveer gelijke taakvolwassenheid bij de teamleden,

of, kunnen er over de verschillen interessante afspraken gemaakt worden?

Wanneer een junior en een senior samen aan een taak werken kan, zonder bijkomende afspraken, snel een gevoel ontstaan door de andere 'misbruikt' te worden.
Door passende afspraken, kan gezorgd worden voor haalbaar/leuk werk voor beiden en een technische coaching van de junior door de senior.

Wanneer u met groepsdoelen aan de slag wilt, suggereren we u volgend stappenplan.

1. Zijn de teamleden voldoende vaardig om assertief te onderhandelen en feedback te vragen en te geven? Zijn ze in staat samen opdrachten te organiseren? Kunnen ze verschillende beslissingsprocedures gebruiken?
   Zo niet, ga vooral trainen en coachen. Zonder deze noodzakelijke vaardigheden houdt u bij moeilijkheden, misverstanden, wat minder gunstige beoordelingen,... alleen heel gefrustreerde teamleden over.
2. Betrek de teamleden bij het opstellen van de relevante metingen en normen. Bij teamdoelen is dit nog meer kritisch dan bij individuele doelen. Wanneer een heel team in de weerstand gaat, krijg je het effect dat 1 + 1 + 1 + 1 = 10! Daar wordt je als teamleider niet blij van.  
3. Controleer dat er geen tegenspraak is tussen de individuele doelen en het groepsdoel.
4. Zorg, eventueel gefaseerd (bv. van algemeen en anoniem naar steeds meer transparant), voor veel tussentijdse feedback. Leg daarbij de nadruk op het teamgebeuren. Onderzoek toont aan dat feedback aan het individu vooral effect heeft op de individuele ambitie (en vandaar op het individuele gedrag en de individuele resultaten).  
5. Organiseer dat medewerkers elkaar waarderende en sturende feedback geven, bv. aan de hand van "Wat ik in je waardeer..." en "Wat ik je nog toewens...".
6. Spreek vooraf de wijze van beoordelen af: ieders individuele bijdrage aan het groepsresultaat wordt gewaardeerd (doorgaans het begin van de oefening) of iedereen krijgt als individu voor dit resultaatgebied dezelfde teambeoordeling (een bewijs van groot wederzijds vertrouwen tussen de teamleden)
7. Gebruik voor punt 6. het 'erbij mogen horen' om de minder geïntegreerde medewerker (eigengereid? minder betrokken? minder sociaal vaardig?...) te stimuleren en te coachen. Leg uit dat je vertrouwen van je collega's niet cadeau krijgt, dat je het moet verdienen. En dat hij daardoor de toestemming zal krijgen van zijn collega's om in de teambeoordeling te stappen.
8. In multiculturele teams mag je verwachten dat de medewerkers uit collectivistische culturen makkelijker meegaan met groepsdoelen.

Voor de meeste functies zal de medewerker beoordeeld worden op diverse afspraken: sommige individueel afgesproken, gerealiseerd en dus beoordeeld; andere afspraken op basis van de individuele bijdrage aan het groepsresultaat en ten slotte afspraken waarop betrokkene (zoals zijn collega's) het teamresultaat als deelbeoordeling krijgt.

Deze deelbeoordelingen, samengebundeld, kunnen aanleiding geven tot gedifferentieerde beloningen. Ontslagbeslissingen daarentegen worden alleen gebaseerd op individuele (gedrags)prestaties en (onvoldoende) individuele bijdragen aan het teamresultaat.

Wanneer de team- of projectleider voldoende bevoegdheden en middelen heeft, blijft hij (proces)verantwoordelijk voor het teamresultaat. Door het afspreken van passende gedrags- en resultaatafspraken wordt hem veel van het dagdagelijks coördinerend en organiserend werk door het team uit handen genomen.

In een meta-analyse van 45 evaluatieonderzoeken van het effect van prestatiegericht belonen, vonden Condly, Clark & Stolovitch een opvallend groter effect van beloningen op team resulaten dan op individuele resultaten. Dus mits aan voorgaande voorwaarden kan voldaan worden, loont het echt wel de moeite.

Het invoeren van teambeoordelingen kan leiden tot het invoeren van formele 180° of 360° feedback.
In de Verenigde Staten, traditioneel een meer service gerichte cultuur met kleine psychologische afstand tussen mensen, is 'multi rater' feedback en beoordeling booming business.
In West Europese culturen is het invoeren van collegiale beoordeling nog in hoge mate taboe. 180° of 360° feedback voor ontwikkelingsdoelen is in de meeste van onze organisaties het hoogst haalbare.

Een mooi pilootproject is dat u de werkwijze eerst in het HR-departement doorvoert (typisch een afdeling met zowel individuele als groepsdoelen), voor u de praktijk aan de rest van de organisatie aanbeveelt.

Wij kijken uit naar uw reacties op deze nieuwsbrief: contact.